《孩子王，卫哲说想投没投进去的公司》| 干货
摘自《零售学堂》作者：朱新博
1、孩子王是谁？
“孩子王”全称是孩子王儿童用品股份有限公司，总部位于江苏南京。”孩子王，把美丽、关爱、健康和更好的生活方式带给每个妈妈和孩子——一站式满足0至14岁孩子及准妈妈的各项需求。
2009 年把五星电器全部股份出售给百思买后，五星电器创始人汪建国毅然投身于投资领域，后创立孩子王，正式进入到母婴童行业。
2010年起，孩子王通过深入挖掘顾客关系，开创以客户关系为核心资产的运营方式，发展全渠道战略。同时，孩子王开始在母婴护理师资质、儿童成长培育师资质、营养师资质等专业育儿团队的培养方面发力。
2015年起，孩子王在深入布局全国门店的同时，推出新版官网及拥有跨境购、闪购特卖、社区、保险、理财、亲子电台、新妈妈学院、0元试用、妈妈口碑等多个板块的APP应用。
2016年12月9日，孩子王儿童用品股份有限公司正式登陆新三板，挂牌日当天总市值突破140亿元人民币，跻身新三板非金融企业十强，成为母婴行业第一股。截至年底，孩子王在全国16个省，80多个城市范围内拥有170多家实体门店，单店面积平均5000平米，门店商品种类突破20000件，国家专业认证育儿顾问超过5000名，会员家庭1000w以上。
2017年1月29日在孩子王CEO徐伟宏的演讲中重新把孩子王定义成中国新家庭的全渠道服务商，把关系、场景、内容和数字化作为整个公司最重要的关键词，并计划整个2017年再开30家新门店，届时全国将达到200家门店。
10年峥嵘，历经数字化、电商冲击、二孩政策、新零售等跌宕起伏，孩子王成长为一家堪称伟大的企业。
2、孩子王的营收状况如何？
据公开的财报显示，截止2016年3月31日，孩子王资产总值近15亿元（具体为：136540449元），负债总计约9亿元（具体为：857491784元），两项相抵后所有者权益达到5亿元（具体为：507912715元）。
2014、2015年度和2016 年1-3月净利润分别为负88,544,989元、负138,440,007元和4,631,728 元。2014、2015年度公司净利润均为负数，出现连续两年亏损的情况。对此，孩子王表示出现业绩亏损有两方面原因，一方面是公司近年来加大了全国布局的力度，增加了新开门店数量，产生较多的开办费用，2014年、2015年分别新开24家与47家门店，且新开门店经营时间较短，尚未达到成熟期门店的盈利水平；另一方面，公司力推全渠道战略，大力建设线上零售及服务平台，导致线上平台相关人员费用支出的增加。随着已开业门店经营进入成熟期后贡献的可观利润，以及线上平台建设完善后收入规模上升和费用率下降，2016年前三个月孩子王实现了近500w的净利润。
但同时孩子王还表示随着公司继续推进实体店的快速布局及全渠道服务打造，这些所需的资金投入致使在未来短期内公司仍然可能存在暂时性亏损的情况 。
3、孩子王有哪些产品？
在线上孩子王几乎囊括了孕婴童的衣食住行的所有产品需求，有“奶粉、屁屁护理、营养辅食、童装童鞋、家纺家居、喂养用品、洗护用品、清洁消毒、文体玩具、出行装备”共计11种产品品类。
在线下孩子王除了线上的产品均有销售外补充了线上无法完成的体验类服务，目前有“儿童食品区、儿童用品区、儿童服装区、儿童玩具区、儿童游乐区、儿童体验区”6大儿童产业区。在此之外另有婴儿游泳、0~3岁婴儿早教、3~12岁儿童英语培训、儿童摄影和产后恢复共5个儿童服务区。
截至2016年3月31日，与孩子王合作的厂商超过1300家，为消费者提供的品牌超2200个。另外，面向消费者推出的自有品牌有“宝乐适”纸尿裤品牌、“植物王国”服装品牌、“慧殿堂”和“凌动”玩具品牌、“贝特倍护”用品品牌等，合计SKU达125种。
孩子王从衣、食、住、行到娱乐、学习全方位的提供额了孕婴童需求的产品和服务，从产品和服务角度实现了一站式满足用户需求的企业定位。
4、孩子王核心运营之“全渠道战略”
2017年1月29日在孩子王CEO徐伟宏的演讲中重点提出了“中国新家庭的全渠道服务商”的概念。线上和线下都做了，算不算全渠道运营？这里先不纠结，不在概念上较真。我这里想提出一个视角：“你的全渠道为谁服务？”如果全渠道服务的是同一批用户就是全渠道运营，反之则不是。只有在同一批用户被你的运营策略包围的情况下，互相之间才可能产生累加作用。
目前孩子王线上有app应用、PC端电商、官方微商城，线下有实体店配套的产品和服务、妈妈社区、育婴服务等。线上和线下互相支撑，从供应链到商品体系再到会员体系实现了共享。线上的商品和线下的注重体验亲子活动相结合，线下的专业育儿顾问和在线问答结合，基本实现了对用户线上、线下的全包围。
以下是孩子王对其不同阶段的实体店做的定义：
一代店：是商品+服务；
二代店：加商品+服务+体验；
三代店：商品+服务+体验+文化（比如：孩子王店里面每天上午下午定时播放音乐，员工带着孩子们一起跳舞）；
四代店：商品+服务+体验+文化+社交（比如：给小朋友们编班，袋鼠班，考拉班，给小朋友们提供社交平台，同时妈妈会员的活动场所也要提供，就是在小孩去进行各种活动的时候，妈妈也有自己的活动俱乐部）；
五代店：就是商品+服务+体验+文化+社交+O2O；
在这里有一个数据，孩子王线上和线下的用户重合度高达90%。这意味着孩子王所做的大部分运营都是围绕着同一个批用户进行的。这才是全渠道运营的精髓所在，用户有需要时：“我不确定是想线上购买呢还是线下购买？都可以！”“我在微信上领的代金券，商城能用吗？实体店能用吗？都可以！”“线上积分能兑换成线下的新妈妈学堂吗？一小时游乐园呢？都可以！”全面包围同一批用户的生活动线，孩子王在全渠道运营上的能量还有极大的想象力和释放空间。
5、孩子王核心运营之“顾客资产经营战略”
2016年年底《管理视野》主编陈晓萍教授对孩子王创始人汪建国的采访中，在谈到用户需求这一段，汪建国总说了下面这段话：
汪建国：现在万达这个店已经从3千万做到今年将近两个亿了。但是在经营的过程中我还是在不断研究，不像以前，做生意，赚钱，赶快还款，现在我心态不一样了。我不停的琢磨这个业态，究竟如何创造出特色，怎么与众不同，怎么超前？比如说是采购店的模式那是百货店的模式，高大上，走道宽畅，灯光明亮，所有的品牌陈列都是形象展示，我还以为会非常轰动，结果来的客人很少，弄得我们很紧张。怎么办呢？唯一的办法就是找顾客，和顾客聊天，听顾客的抱怨，听顾客的评价。有时候我还去找一些顾客私下里吃个饭，听他们反映情况。听完以后我的一个直觉判断是，在中国，无论是有钱的太太，还是一般的母亲，都很关注价格，讲实惠。她们说你灯光这么亮，走道这么宽，价格肯定贵，不用多看。还有人说，你们的柜台封闭，我们进去摸不到商品没有体验。我们立刻决定推倒重来，把所有的重新规划设计，非常快。该堵的地方堵，该开仓的开仓，该触摸的触摸，一下子体验就开始了。所以这就是真正的了解顾客，要去聆听。这样一来顾客就来了。之后我们又不停的优化，优化商品，优化服务。有了照相服务，不够，又加上什么体验式活动，如小孩子画画，玩沙子，搞字画比赛等等。还不够，我们就又加上了文化元素，包括唱歌、跳舞、游玩、社交等，慢慢的孩子王的经营模式就形成了。
这足见孩子王对用户需求的重视程度，一个创始人没有讲模式、管理和资本，而是重点讲了外人看来边边角角的东西。但这些看似边边角角的东西却是孩子王安身立命的法宝。事实也证明孩子王“顾客资产”经营战略并不是一句口号，2016年孩子王的销售额中会员的销售比例超过了95%。任何被虚无的战略都走不出会议室，下面我们就看孩子王在“顾客资产经营战略”上都做了什么？
我总结，孩子王从三个层面全面落实了这个战略：“战略层面、执行层面、细节处理”
1）战略层面：如果一个企业的战略需要用一本教材来讲，基本上就废了。因为那是放在书架上的，而不能被绝大部分员工理解并践行。孩子王不论创始人汪建国还是总经理徐伟宏都多次公开的表示了对顾客资产经营战略的决心。简单的说，这两位办公室里最核心的三个数据：“孩子王现在有多少会员？单个会员的毛利是多少？为了提升会员数量和单个会员毛利我们做了什么运营？”这样整个公司就确定了一个自上而下都可以明确理解的战略方向。
2）执行层面：其实是在回答高层的第三个问题：“为了提升会员数量和单个会员毛利我们做了什么运营？”在战略落地执行过程中孩子王做了以下四个事情：“数字化会员、组织机构配合、量化指标考核、还有最重要的用户运营主线”
数字化会员，你对孩子王可能还停留在”他们线下实体店开的非常多“。但这里一个数据将会颠覆你对孩子王的认知：”目前，孩子王南京总部有超过一半的人是大数据和互联网的研发人员“孩子王的会员通过不同维度和算法被贴上各种消费标签，成为一个数字人。比如说，你在孩子王买了三段奶粉，但是你从来没在他这儿买过大号纸尿裤，孩子王就会在你的会员账号里放20块钱大号尿布的优惠券，然后告诉你，有效期只有两周。你用了这20块钱买了一包尿布，孩子王一分钱没赚，但是他赚到了你在孩子王的一个消费习惯。最近，孩子王又实现了线下商品的扫码购，在店里看到任何一个东西一扫就走，在线下收集上来的数字化的用户评价是每天以万为单位的，未来到店里一扫，就知道这个商品以前买过的人是评价如何。
组织结构配合，移动互联网时代，用户的消费路径是：”用户有需求，然后搜索，参与进去，互动体验，产生一个口碑，又传递到另外一个用户。一个创造价值的过程是从用户开始再到用户结束，用户从有需求到寻找、互动、参与、口碑、传递到另外一个用户产生消费。“这样看来企业似乎没有什么存在的地位，但企业必须通过自身的改革能够参与到整个路径当中。孩子王的做法是将整个公司的职能部门划分为：”用户研究、用户支持、用户经营“。其实，看起来挺务虚的。但我总结了支撑孩子王的商业逻辑：”获取用户，促使他长期、多频次的消费“。用户研究是为了让获取用户更精准、方便，用户支持是让用户对孩子王产生强烈认同感，用户经营就是通过各种运维方式促使用户产生消费。
量化考核指标，孩子王对公司内部的考核指标做了重大改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标。发展会员、与会员持续互动，是非常辛苦的工作。为了鼓励员工，孩子王制定了明确的奖励制度，例如，每发展一个会员，给员工5元奖励；会员到店产生购买，再奖励5元，购买三次以上则奖励30元；会员购买金额达到2400元以上，员工可以参与分成。同时，允许员工配助理，以帮助他进行会员管理。这些以会员为核心的量化标准，让终端执行极其高效。
用户运营主线，孩子王的终端运营主线很明确：”有利于获取会员，并产生高频、长期消费“就是好的终端运营。与传统零售商的会员运营不同，孩子王将会员运营分为获取、分类、互动、增值和评估等五个阶段。
会员获取：与传统零售店的“坐商”习惯不同，孩子王的生意是从店外开始的——主动寻找孕妇。例如，每位员工都有发展孕妇会员的指标，但员工不会等待孕妇上门，而是主动到妇幼保健院等医疗场所寻找。找到之后，进行沟通交流，成为会员后，可以邀请她到店里免费领取一罐奶粉。与传统的大规模广告投入相比，这种方式高效而精准，会员数据的质量也很高。据了解，孩子王虽然从未做过一分钱广告，可是每个会员年度预算是150元。现在，在孩子王的会员中，孕妇比例已达到10%
会员分类：虽然孩子王的目标顾客定位为准妈妈和0-14岁孩子，但是，他们并没有按照年龄段来做会员分类，而是将划分时段分割到“月”。因为女性在怀孕期，特别是中晚期时，每个月的需求很不一样；同样，婴儿出生后每个月的变化也很大。显然，那种按“年”的划分标准太粗放了，不利于进行精细化的顾客关系管理。在对会员进行细分后，就根据分类设计互动活动。
会员互动：在孩子王，会员互动工作极受重视，在这方面的投入也最大。之所以如此，是因为孩子王认为，没有情感的顾客关系很难产生高粘性，而情感来自于持续的互动。因此，他们在顾客互动上做了大量工作。例如，孩子王每家实体店、每年的互动活动是一千场，包括社区妈妈班、店内妈妈班、新妈妈学院、冬令营、夏令营等等，会员免费参加。所有参加活动的会员都由员工进行“一对一”管理和引导，以保证互动活动的安全和质量。为了使每位员工都具备互动能力，他们甚至要求每位员工必须会跳3个儿童舞蹈。在孩子王，互动不仅体现在企业与会员之间，也体现在会员之间。只有熟人之间的关系才最紧密持久。因此，要鼓励会员彼此成为熟人、朋友，并为他们创造条件。例如，在每个参加活动的孩子到店后，都会像幼儿园一样被编班，让孩子们很快融入新的集体；参加每一期妈妈学院的会员都会得到通讯录，以便她们沟通联络。互动活动让孩子之间、家长之间都从陌生人变为熟人。这样，他们就更乐意来到孩子王实体店，乐意一起参加活动。所有的互动活动，从筹备到执行，每位员工都始终与自己负责的会员保持密切沟通，保证信息被迅速传递，会员的活动体验能被及时分享。
增值和评估。充分大数据的计算能力，对会员数据进行科学管理，是孩子王顾客关系管理的另一个重点。通过大数据分析，面对家长，他们可以清晰地知道哪一个顾客、在哪个时间会需要尿片或者奶粉，以及需要多少。面对工厂，有了这样精准的数据，他们可以实现C2B的订单采购。这在传统零售企业经营中是无法做到的。
3）细节处理：我更愿意把细节当作最能体现公司文化的一个考量标准。隆重的发布会上广告公司的创意伴随着燃烧的现金，除了CEO的一句口号之外再无其他企业真实文化的痕迹。以下是我2016年7月份在福州万达孩子王的一个亲身经历：
2017年我去福州参加展会，晚饭后和同事计划去调研一下孩子王的实体店。我们是在B1层吃过饭上楼，刚到2楼时在电梯口的右手边有一个微胖但令人如沐春风的姑娘问我：”先生您好，请问您结婚了吗？“我并没有误解为是自己的魅力太大而沾沾自喜，因为我看到她穿着孩子王的工作服。我顺着她的话说：”我们家孩子刚出生没多久，怎么了？“她接着着”我是孩子王的员工，您是住在周边的吗？育儿相关的知识都可以问我，我马上就要考出育婴资格证书了“随后她向我详细讲解了孩子王的会员政策，并留下了我的电话号码、孩子性别、年龄、生日等信息。接下来的一个细节让我至今难忘。或许是她不太确定是否获取了我这个用户，在临走时她叫到我：”如果这会有时间的话我可以带你去我们店里转转“我随她来到店里，先是看到一个大的布制海报：”孩子王全国第***店“正当我疑惑这么冷清的时候，伴随着各种敲打和电锯声她拉开了海报。”我们的店还在装修，大概到十月份就可以正式营业了“随后的10分钟内，在闷热的室内她兴高采烈的在一片装修垃圾中像描绘自己家一样给我讲了每个地方要放置在什么。”十月份天气冷了，您家的孩子就不适合在家里洗澡了，来，看这个地方未来会是一个大型的儿童游泳中心，您就可以带着他过来游泳了“出来后，我看着她满头大汗却依旧喜上眉梢。道别后，我再回头看她依旧站在电梯的右侧静静的招呼着来往的行人，我突然感性的觉得孩子王一定能成功。一个普通员工对公司的骄傲和对用户的用心，一个普通的好姑娘，让那个大雨磅礴的福州变得很不一样，并至今被深刻的记住。
孩子王从没有像卫道士一样提出”以用户为中心“这样冠冕堂皇的概念，而是从商业出发提出了：”经营用户资产“这个跟盈利强相关的概念。并在战略层面、执行层面和细节处理三个方面组建了用户经营矩阵，最终获得了成功。
6、孩子王核心运营之“赤裸裸产品销售”
看到如此多的运营策略，但孩子王始终没有脱离零售的核心诉求：”销售“。可以说孩子王所有的运营目的最终落脚点只有一个：”销售产品“，这句话可能有失偏驳，但孩子王公开财报中的一个信息给出了答案：”2014~2016年，孩子王的商品销售收入占整个营业收入的比例均超过了93%，2016年更是达到了94.4%“。
坐拥”顾客资产运营战略“获取的1000w会员，以全渠道运营战略打造的线上线下渠道矩阵，在产品销售之外，孩子王的孕婴童商业版图有着无限的可能。在5年前，商业社会最核心的资源是流量，那么5年后，最核心的资源将会变成一个个有着个性化标签的”人“，谁离他们更近、谁更懂他们、谁让他们更信任，谁就更有可能在不远的未来大放异彩。
最后，引用前文的一句话：“10年峥嵘，历经数字化、电商冲击、二孩政策、新零售等跌宕起伏，孩子王成长为一家堪称伟大的企业”。但过去的成功经验如何指导企业在新的商业环境下不断取得新的发展？这个命题已经超过了我的知识边界，但我还用“孩子王的未来和危机”这个问题强调了大企业在发展中注定遇到的瓶颈和风险。在这里抛砖引玉，希望对商业有深远洞察、精准规律把握的朋友以及孩子王的内部人士给出更有价值的解读。